中國有一個城市,那里盛產“明星”和“品牌”,它就是——山東青島。在很多營養品行業從業者的心目中,青島意義非凡,那里不僅孕育了多個全國知名的營養品品牌,還見證了中國營養品行業從傳統走向現代、從本土走向全球的深刻變革。
依托青島得天獨厚的港口樞紐與開放包容的城市稟賦,源自新西蘭的營養品品牌萬哺樂(Wampole)在此錨定國內根基,以全球化的視野精心編織其供應鏈生態網絡。
在青島的晨曦與暮靄中,也見證了萬哺樂品牌創始人王杰立物流生涯的輝煌時刻和他征戰母嬰健康產業的起點:他和他的團隊,用10年時間,將萬哺樂打造成母嬰營養品領域的“隱形冠軍”。
當“物流基因”遇見母嬰健康,一份拓荒者的時代答卷
2014年前后,中國物流行業正值黃金時代。
蟄伏物流行業第9年,王杰立已經是全球捷運物流集團中最年輕的總經理,從海陸空運到銀行金融再到貨運代理,他幾乎打通了物流行業中的各個樞紐,業務范圍覆蓋了高中低端各個關口,是業內享有盛譽的佼佼者。
王杰立在物流行業
然而,2014年3月8日,王杰立做了一個在同行眼中近乎“瘋狂”的決定:從物流行業“凈身出戶”,轉投當時在國內并沒有什么熱度的母嬰營養行業。當時的物流行業是一個現金流行業,王杰立經過多年的積累和沉淀,前途一片光明。對比之下,母嬰健康領域中不僅充滿了諸多未知性,還要面對無數國人的信任考驗,是一塊“很難啃的骨頭”。
萬哺樂品牌總裁 王杰立
在山東青島,當筆者第一次正式與這位大膽的“冒險家”見面時卻發現,相比于“冒進”和“叛逆”,更適合王杰立的形容詞是“穩重”和“務實”。歷史的厚重感總會淹沒一部分事實的真相,當切開獨屬于王杰立這一部分的截斷面,筆者看到,從物流到母嬰,這兩個看似漠不相關的行業,實際上存在著千絲萬縷的聯系。
在扎根物流行業的9年里,王杰立走了日本、德國、瑞士、奧地利、美國、歐洲等10多個國家,他看到這些發達國家的藥房體系與國內的大有不同。
王杰立回憶道:“他們的超市和藥房中放了很多有機奶粉,有幾十年品牌的,也有百年品牌的,還有各種營養保健品,營養品行業以及相關細分賽道發展已經很成熟。對比之下,我們對于中國經濟的理解就是,隨著經濟水平的提升以及全民健康意識的崛起,中國模式的未來發展也會如此。”
眾所周知,從發現商機到執行落地,往往需要一個啟動點。在清華EMBA課堂上,時任伊利營銷副總監的路長全的一句話讓王杰立感觸良多,他說“不做第一,就做唯一”。這啟發了王杰立,他暗下決心:要建立一個自己的公司,從事一個朝陽產業,一個真正可以實現傳承的事業。
這便是王杰立進入母嬰行業的開端,也是營養品品牌萬哺樂故事的前章。
萬哺樂品牌LOGO設計理念
時勢造英雄,英雄亦適時。2008年,三聚氰胺奶粉事件徹底摧毀了國產奶粉的信任根基。中國母嬰行業進入了結構性變革的新階段:消費者從“價格敏感”轉向了“品質優先”。
在此背景下,消費者對進口奶粉的需求激增,跨境母嬰消費市場崛起。
2014年,帶著物流人對細節的嚴苛打磨以及對效率的極致追求,王杰立決定從一個商貿公司開始,通過代理全球優質母嬰品牌布局母嬰健康賽道。
“其實家庭的所有意識形態都傾注在寶寶身上,而切入大健康賽道,我們需要一個入口。基于此,我們從當時最火的奶粉入局,一步步搭建大健康系統。”王杰立說道。
對跨境母嬰品類來說,優質穩定的供應鏈是市場優勝劣汰的核心。Euromonitor數據顯示,2015—2020年,中國進口母嬰產品市場規模年均增長23%,但同期因供應鏈失控導致的假貨、斷貨等問題,讓37%的新品牌折戟。
這讓王杰立有了供應鏈的危機意識。他做出了一件在當時看來很“反直覺”的事情:放棄快速盈利的奶粉代加工,轉而深耕營養品原料專利。
王杰立全球供應鏈實地考察
他親自帶隊飛赴瑞士、日本、新西蘭、澳大利亞、加拿大、歐洲,分析每一個工廠的情況,與當地實驗室簽訂獨家合作協議,確保所有原料來源安全可靠、品質優異,更為品牌的長期發展和擴張奠定了堅實基礎。
“當時國內有很多代理商只想賺快錢,但我們想賭的是5年后的需求爆發。”王杰立說道。
2014—2019年,整整5年的時間,王杰立和他的團隊只專注于做一件事情,就是極致地打磨全球供應鏈。王杰立告訴筆者:“我一直夢想做一個可以傳承的品牌,從原料到標簽再到工廠,從政策法規到物流運輸等,這意味著必須要打通國外供應鏈,把產品所有源頭上的問題都給解決掉。”2019年,在做好萬全準備后,萬哺樂正式進入中國市場,當時正是國內營養品市場大爆發的階段。
彼時國內營養品市場早已經步入了爆發期,不少品牌割據市場,產品迅速迭代。市面上營養保健品的迭代更新速度如“病毒般”擴散,往往在一個展會之后,很多品牌便迅速發展起來。
從單一益生菌裂變成一整個益生菌系列,品牌可能僅僅需要半年的時間。萬哺樂此時入局其實頗晚。正如王杰立坦言:“從當時的市場情況來,萬哺樂入局晚了些,不過好在還是趕上了末班車。”
王杰立(右2)在上海中醫藥國際服務貿易促進中心
2019年10月18日,萬哺樂旗下第一款產品上市。可2個月后,新冠疫情暴發,行業整體逆勢向下,尤其對沒有太大聲量的新生品牌而言,造成了致命的打擊。
新冠疫情“殺死”了很多新老品牌,卻沒有阻擋萬哺樂迅速起勢的步伐,就在一片頹勢中,萬哺樂收到了北方大連鎖系統105萬元的首單。大單背后,正是萬哺樂用5年時間搭建的“全產業鏈護城河”,正因為對細節的極致堅持,讓萬哺樂入市即完成了消費市場的校驗。
慢就是快,少則是多。在“健康營養,全家共享”的品牌理念下,自2019年至今,萬哺樂一直聚焦于母嬰行業的最前沿變革,不斷打磨并升級產品配方和矩陣。
萬哺樂產品全家福
截至目前,萬哺樂系列產品已經經歷了4次自我革新與迭代升級,在為消費者打造多元產品選擇、滿足個性化精準營養需求的同時,也不斷刷新母嬰營養品行業的標桿“天花板”,成為母嬰渠道和消費者心目中名副其實的“明星品牌”。
物流人的浪漫:掐著天數算物流,貼著地面做品牌
在以結果為導向的營養品行業中,科技驅動的創新與合規性并重,每一次新營養成分的挖掘以及在技術層面上的新突破,都將對營養保健品行業帶來翻天覆地的變化。
但是,營養品種類繁多,每一個核心成分都有可能對應著極其復雜的科研技術和高端精密設備,要將所有先進的技術和設備進行集中化生產不切實際。
優勢的科研機構和先進的研發技術往往分散在世界各地,單靠一個營養品品牌的力量,根本無法承載所有頂端的技術,更不可能將它們聚集到一起。同時,要靠一家工廠實現所有產品的領先更是天方夜譚。
在此背景下,如何挖掘并整合全球優質供應鏈是有“野心”的營養品品牌入行并決心將產品做好的“投名狀”。
萬哺樂就是這個極具“野心”的營養品品牌,它為營養品行業和消費者遞出的第一個“投名狀”就是匯聚全球優勢的供應鏈資源。正如王杰立所言:“萬哺樂一直遵循著尋求全球最好原料和專利的原則,與全球頂級的工廠合作進行研發生產。”
王杰立(左三)與中歐營養聯合研究中心專家座談
從原料、專利、配方再到工廠,從全球視野再聚焦到中國,在10多年的跨國考察里,萬哺樂團隊基本走遍了歐美、日韓、東南亞等市場,洞察了保健品與營養品行業趨勢以及營養品最前瞻的發展方向。
“做一個可以傳承的品牌”,或許這種對供應鏈一步步摸索的重工投入就是王杰立對萬哺樂品牌“長期主義”最真摯的承諾。
“整合全球優勢供應鏈”看似是很簡單的一句話,實際上卻是營養品品牌最難以跨越的一道鴻溝。
不僅前期需要投入大量的財力、人力以及物力,且在整合之后,如何讓來自世界各地的產品順利交付到國內消費者手上,又是一道難關。因為在漂洋過海的路上,總是有千難萬險,存在各種不確定因素。
王杰立(左一)在清華大學
常言道,最懂品牌的人往往是經銷商。在渠道走訪中,一位經銷商告訴筆者:“萬哺樂是一個很有個性的營養品品牌,他們總是掐著天數算物流,貼著地面做品牌!”
不難發現,王杰立的物流背景恰好精妙擊中了營養保健品跨境行業的痛點,解決了物流時效上的難題。數年的從業經歷使王杰立比任何人都清楚,如何讓一個從德國或其他海外地區的母嬰營養品,以最短的路徑、最低的損耗抵達中國消費者的手里。
王杰立和他的團隊好像在母嬰行業復刻了物流的“準時制”模式。不僅原料庫存周轉天數低于整個營養品行業的均值,就連物流狀態都精準到按天計算:
什么時候開始混料和生產,生產后需要幾天時間檢測,檢測后又需要多長時間定航班,航班路線是經上海轉機還是從廣州轉機,報關需要幾天、清關需要幾天、陸運運輸幾天、倉庫貼標幾天等。
王杰立說道:“我對整個物流鏈路中的每一個環節實在是太熟悉了,這些數據就是萬哺樂產品能夠在營養品市場實現快速迭代并升級的支撐點。”
王杰立(左三)獲清華大學EMBA
當然,這些精細化的數據也為萬哺樂建構起了高高的行業競爭壁壘,決定了產品的差異化優勢以及品牌在市場中的核心競爭力。
當前,中國母嬰營養品市場正經歷著一場“供給側大洗牌”。數據顯示,2021—2023年,有超40%的新營養品品牌因供應鏈失控而退出市場。
憑借“原料、專利、全球供應鏈的全鏈路嚴格管控”模式,萬哺樂已經完成全國除西藏以外所有省份的渠道覆蓋!
談及品牌未來的布局規劃,王杰立激動地對筆者說:“我們現在,在除了西藏以外的各個省份都有代理商,但有些省份做得很透,有些較為薄弱,有一些城市還是空白的,我們的目標就是在全國所有城市里都插上萬哺樂的‘旗子’!”
2024年中國西雙版納,萬哺樂與渠道伙伴們合影留念
“穩”生意的哲學,與同頻的人共進退
“我們要做百年品牌,而不是億元流水。”在直播帶貨與資本為王的時代,萬哺樂的“保守”顯得有點格格不入:拒絕外部融資、不披露銷售數據、禁止代理商參與價格戰。
當所有人追逐風口時,萬哺樂在地下修管道。“我們不求規模最大,但求每個區域都有‘唯一性’。”王杰立說道。
可在這個數據為王的時代,萬哺樂如何打動渠道經銷商,迅速打開市場局面?答案是:與有能量的人同頻共振。
萬哺樂品牌中國區CEO馬曉媛(左) 、萬哺樂品牌總裁 王杰立(右)
“我和馬總(萬哺樂品牌中國區CEO馬曉媛)早年從商貿公司入局母嬰營養,我們也開過門店,所以很懂渠道服務商,懂商貿公司的死局是什么?最害怕的是什么?”
王杰立說道:“開商貿公司這么多年,我們總結出了一套方法論,就是要解決渠道代理商和門店的問題。萬哺樂要為成為一個讓他們無后顧之憂的品牌。”
不急不躁,步步為營,厚積薄發。筆者發現,一個“穩”字貫穿了萬哺樂搭建的整個體系。首先,“穩”體現在團隊建設上,從商貿公司開始,運營轉市場總監,基本上都是創始班子;其次,“穩”也體現在代理商上,大部分都是積年的老合作伙伴。
2021年麗江,萬哺樂與渠道伙伴合影留念
當然,渠道和品牌的奔赴是一個雙向選擇的過程。王杰立對他的渠道伙伴提出了一個特殊的要求:
“萬哺樂在經銷商的區域里‘不做第一,只做唯一’。萬哺樂可能不是銷量最大的品牌,但在經銷商的領域中,一定是他們最重視的品牌。”
是以,與傳統品牌“壓貨式招商”不同,萬哺樂對代理商實行“協商制任務量”,打響了一場渠道賦能的“反效率”革命:
商量著來,能順暢的完成基本任務量就足夠了,跟著萬哺樂的步伐,不斷的升級迭代,把品牌的健康理念傳遞給更多的消費者。
2025萬哺樂&膳粹樂全球戰略合作伙伴峰會合影留念
或許正如王杰立所言,追求長期主義才是萬哺樂品牌成立的真正初衷,致力于為更多人實現物質和精神方面的提升。
時至今日,中國母嬰行業正從“流量戰爭”轉向“信任重構”。據艾媒咨詢數據顯示,2023年消費者對母嬰品牌忠誠度同比提升18%,其中“供應鏈透明度”與“渠道穩定性”成為關鍵決策因素。
萬哺樂的“穩”,也是對母嬰行業走向高質量發展的再一次回應。
當“賺塊錢”的舊敘事思維退潮,堅信“穩中求勝”的企業家們,正在用供應鏈的深耕、產品的敬畏與渠道的共榮,書寫新時代的商業倫理。
從物流巨頭到母嬰健康產業的革新者,王杰立用十年時間完成了這場商業價值觀的遷徙。在不確定性彌漫的時代中,可以看見,萬哺樂正為母嬰營養品的價值升維,提供了一份沉甸甸的注腳。